みなさんこんにちは。
爽一郎です。
心理的安全性という言葉。
チーム運営する人間にとっては、近年のホットワードになっていますね。
なお、ご存じでない方のために簡単に心理的安全性とは何かをお伝えします。
心理的安全性は心理学用語です。
昔からあった言葉のようですね。
ですが、最近になって注目され始めた理由として、Googleが行ったアリストテレスというプロジェクト、その研究結果が起因しています。
Googleは、パフォーマンスの高いチームは心理的安全性が前提として存在するということを突き止めました。
心理的安全性がある状態とは、単純に言えば、なんでもリスクなく行動や発言ができるという関係性がチーム内にある、ということです。
他のメンバーから否定されるかも、バカにされるかも。
そんな気持ちを抱かずに意見を言えたり、失敗するかもしれない行動をとれる、ということなのです。
それはチャレンジ精神やメンバーの自律性、相乗効果、信頼関係を高める前提として機能し、チームのパフォーマンスを高めると言います。
もちろん、心理的安全性はあくまでも一つの要素であり、それがあればパフォーマンスが必ず上がるというわけではありません。
ですが、リーダーやメンバーが怖くて会議で発言できないようなチームより、仲の良い学生サークルのワイワイ感等のように何でも言える関係のほうが、長い目で見て意欲的に働けることは想像に難くないと思います。
そんな心理的安全性。
あるほうが良いことは分かるのですが、どうやったらそれがチームに定着するのでしょうか。
■心理的安全性を高めるには？
私もいくつか小さなチームを率いています。
心理的安全性には配慮しているつもりではおります。
人の話はさえぎらないように聞く。
相手の話はむやみに否定しない。一度肯定する。
相手を受け入れる態度で接する。
リーダーが率先してチャレンジする。
先ほどご紹介したGoogleのURL内にもあるのですが、こういったメンバーに配慮する行動は必要であり、効果もあります。
ですが、心理的安全性を得るためには、なんだかそれだけでは足りない気がしているのです。
実際、それらができていそうな知り合いも、チームにおいての心理的安全性の確保に悩んでおります。
よって、何か手掛かりをつかむため、心理的安全性について書かれた本を読みました。
『チームが機能するとはどういうことか――「学習力」と「実行力」を高める実践アプローチ』
その本を参考にして見出した、心理的安全性を確保するために必要なことを記載します。
■必要なのはリーダーの行動
まず、本には心理的安全性を阻害する要因を「職場で直面する四つのイメージリスク」として下記のように述べています。
・無知だと思われる不安
・無能だと思われる不安
・ネガティブだと思われる不安
・邪魔をする人だと思われる不安
つまりは、下記のような気持ちが行動を阻害するということですね。
こんな簡単なことを聞いて無知だと思われたくないなぁ。
見当違いなことを聞いたら、バカだと思われる気がして聞けない。
あいつ、批判ばっかりしてくる、と思われたくないから、なかなか自分の意見が言えない。
議論の邪魔になるのでは…と思うと意見が言えない。
これらをどうすれば取り除くことができるか？
本を読み進めましょう。
みんな何でも話そうね、とか、みんなちゃんと意見を聞こうね、みたいなことをチームメンバーに対して言っても心理的安全性を上げることにはつながらないということです。
必要なのは、リーダーの具体的な行動。
そのうえで、本ではリーダーがとるべき具体的な行動についても「心理的安全性を高めるためのリーダーシップ行動」として書かれています。
長いので、要約すると下記のような内容です。要約しますので、少し私の主観が入ります。
①リーダーが完璧主義にならず、かつ自分が完璧ではないことメンバーに伝える
人間、超デキる人には話にくいものです。
なんだか、バカにされそうな気がして緊張してしまいます。
リーダーが超デキる人としてふるまうのは得策ではありません。
自分も失敗するし自分も知らないことはあるからメンバーに意見を求める、普通の人間であることを積極的に示すほうが良いのです。
②メンバーにも完璧を求めない
メンバーの失敗に寛容に。でないとメンバーは怖くてチャレンジできなくなります。
かつ、自分同様、メンバーも知らないことはあり、それを認めてお互いに依存していることを認識させる。
そうして、メンバーに積極的な議論への参加や行動を促すことが必要なのです。
③具体的な言葉を使って指示し、具体的にやっちゃだめなことも伝える
曖昧な指示より、具体的な指示のほうがメンバーは動きやすいです。
行動を促すなら、具体的な言葉を使うべきということです。
さらに、実は「何がダメな行動なのかが分からない」という状況も心理的安全性を阻害します。
何をしても非難しない、というもの考えものと言うことです。
具体的には何をしたらメンバーが責任を取らされるのかを明確にすることが、むしろ「それ以外はやっていいんだ」という心理的安全性を高める効果につながると言います。
なるほど。
そんなリーダーの行動が心理的安全性につながるのか。
と思う反面、私はこれでもまだ心理的安全性を高めるには足りない気がしてしまったのです。
なぜなら、上記の①～③の行動をリーダーが完璧ではないにせよできているにもかかわらず、会議では誰も話さないし積極性が乏しいチームをいくつか見たことがあるからです。
■他にも阻害要因があるとしたら
そうして考えているうちに、他に思い当たる原因に考え着きました。
それは「言い出しっぺがやらされる」と言うやつです。
何度も会議で見たことがあるのですが、誰かが問題点や対策案を言うと、
「じゃあ、あなたそれやっといて」
とタスクが発言者に振られることがあります。
発言者としては、チーム共通で考えるべき問題・対策とするために発言したのに、自分が結局やらされるんだ…なんて気持ちになります。
まぁ、今後、その発言者は会議で発言しなくなるでしょうね。
先ほどご紹介した本、『チームが機能するとはどういうことか――「学習力」と「実行力」を高める実践アプローチ』にも、よく読むとそんなことが書かれていました。
アメリカの自動車企業、フォード・モーターを過去に立て直したCEO、アラン・ムラーリー氏の話です。
彼は各プロジェクト報告を受ける定期的な役員会議で、順調なら緑、遅れていれば黄色や赤で進捗を示すように伝えました。
ですが、失敗の報告は何か罰があるに違いないと警戒して、報告者たちは嘘のオールグリーンな報告をし続けました。
そんな報告者達に、ムラーリー氏は正直な報告するように促したのです。
『最初の数回の会議では、マネジャーたちが大半の業務について緑に色分けしていたため、ムラーリーは苛立たしい思いをした。そこで、会社が最近どれほどの損失を出しているかを思い出させ、あらゆることが本当にうまくいっているのか厳しく尋ねた。誰かが率直な意見を示すにはこのように促されることが必要だったわけだが、やがて一人がおずおずと初めて黄色の報告書を出した。誰もがあっと息を呑んだが、それもつかの間、ムラーリーが拍手し、緊張はほどけた。その後は、黄色や赤の報告書が頻繁に提出されるようになった。』
ムラーリー氏は、素直な失敗を認めた進捗の報告を賞賛し、感謝しました。
そうして、その報告者の問題解決のための手助けをしたと言います。
ようは、何か勇気ある行動をくれたメンバーに対して、リーダーはインセンティブを与えねばならないのです。
問題を指摘することや対策を伝えてくれることは、勇気ある行動です。
それに対して、「じゃあ、あなたやっといて」という返答は、インセンティブよりも逆インセンティブです。
やる気を阻害されます。
だから、リーダーは感謝を伝えたうえで、建設的に問題解決のための方策を話し合う姿勢が必要なのです。
その勇気あるメンバーに押し付けるのではなく、チームに還元してチームとしてどう対応するかを判断することが必要なのです。
メンバーには、自分の意見がチームに反映されるというインセンティブになります。
また、正直な発言が自分を助けることになるというインセンティブになります。
決して一人で仕事をしていないのだと感じるのです。
これは、メンバーの工数的側面やスキルセットを見てチームとして実働する人間を決める、と言う点で見ると、リーダーシップと言うよりはマネジメントですね。
結局、仕事を進められるようにマネジメントしてくれる、という信頼がないと心理的安全性は確保されないということなのでしょう。
■リーダーやマネージャーは印象的な行動が必要
ここまで書いた通り、心理的安全性を高めるには、チームを率いる人間、リーダーとかマネージャーとか言われる人の具体的な行動が必要です。
それは、リーダーやマネージャーの行動を見て、メンバーは行動を考えるからです。
だから、私はメンバーに対して心理的安全性があると印象付ける、印象的行動がリーダー/マネージャーには必要だと考えます。
問題や課題を明らかにしてくれた人には、失敗を責めるのではなくまず皆の前で感謝をする。
人を責めることはしないと言い続け、かつ実際にその通りに行動する。
曖昧な言葉を常に具体的にし、チーム内に明文化して理解を促す。
印象的な行動を通じて、リーダー/マネージャーが「そういう人なんだな」とメンバーから思われることが大事なのです。
自分の、メンバーからの印象を変える。
そのために行動する。
これが心理的安全性を高めることに必要なことなのだと、私は思ったのです。
★終わり★
